A la caza de un plan

Turismo en Argentina

Se ha producido un profundo recambio político en el país, a nivel nacional, provincial y municipal. En ese contexto, y con nuevas autoridades turísticas arribando a los destinos, resulta interesante reflexionar sobre la elaboración de planes estratégicos. Y lo más idóneo es hacerlo a través de un extracto del libro “Turismo: Gestión de la complejidad”, escrito por el especialista Gustavo Capece.

Mintzberg y otros (1998), en su libro Safari a la estrategia, proponen una forma poco común de abordaje del tema, al llamar a la estrategia “la bestia”, y a quienes intentan alcanzarla, los cazadores. Razones no le faltan, toda vez que la estrategia es como un animal salvaje. Difícil de comprender, ver, dominar, cazar…

La situación me hizo pensar que es probable que allí resida la razón por la cual en muchos lugares turísticos, e inclusive en empresas turísticas, se prefiere comenzar por trazar algún plan, inclusive estratégico, o dentro de los conceptos de la planificación situacional (en Lira, 2006, puede obtenerse un buen resumen de sus principios y formatos), sin conocer bien a ese animal casi imposible de domesticar que llamamos estrategia.

Otra razón posible estaría en cierta tendencia hacia la taylorización de los planes. Esto es, se generan formatos, secuencias, se tabula el tiempo que debe demandar la definición de la visión y la misión, se pautan los renglones máximos que deben contener estas declaraciones.

Si se elabora de manera participativa, se hace una lista de oradores, se fija el tiempo máximo para cada intervención… Un perfecto Manual de Procedimientos para el logro de un Plan…, y luego, muchos lugares se preguntan por qué nadie lo toma en serio.

Este libro propuso el tema casi al inicio, bajo una forma entre intelectual y pragmática: el diseño estratégico, para luego complementarlo con el modelo de referencia sobre el cual se basarán las decisiones que lleven hacia la gestión y resultados deseados, con la necesaria participación de quienes disponen de poder para concretarlo (u obstaculizarlo), y que no se considere que porque hubo 300 personas que participaron el plan es participativo.

El plan es algo demasiado serio para resolverlo con un reloj en la mano o con un conteo de los presentes. También interesan los ausentes, la capacidad reflexiva y de acción, el compromiso real y concreto con la actividad y sus consecuencias, el prestigio, y muchos condimentos que se irán analizando para que exista un plan que sea razonable, pero sobre todo útil y posible.

La intención de este capítulo es dar algunos tips imprescindibles para que, quienes asumen la gestión y no tienen por qué ser especialistas en planificación, puedan detectar bondades y maldades de alternativas e inclusive de propuestas que reciban. Por ende, se remite a la surtida bibliografía que existe sobre contenidos de planes, sean estratégicos u operativos, con tiempo para diseñarlos y armarlos o de apuro, y se privilegian aspectos prácticos surgidos de experiencias y resultados observados en diversos países, regiones, provincias, localidades, grupos y emprendedores.

LA MIRADA A FUTURO.

La propuesta surge luego de varios años de trabajar en planificación de destinos y productos turísticos, y con grupos asociativos, donde pude observar que cuando se habla de plan se tiende a creer que es algo un tanto rígido y, peor aún, estático. No siempre se comprende bien que lo estratégico del plan no está en la forma en que se elabora (por lo general de manera participativa), sino en cómo se mira el futuro y cómo se lo va utilizando.

Es así que suelen mezclarse estrategias de desarrollo con otras de crecimiento; de cuestiones operativas con otras de modelo, en una suerte de cambalache con nombres más sofisticados que calefones y biblias pero que generan la misma confusión.

Razones no suelen faltar para ello. La práctica de llevar a las comunidades a procesos muchas veces acelerados de planificación estratégica participativa, no siempre comprometidas y muchas veces con participantes carentes de poder y capacidad para llevar adelante, por sí o por incidencia, sus propuestas, lleva a que la técnica, buena en sí misma, presente en la práctica inconvenientes que luego generan frustraciones.

Al hablar de diseño estratégico, y no de plan, la carga de la referencia con continuidad se pone en el modelo, el cual sí necesita sostenerse en el tiempo respecto a sus principios y valores fundamentales, dándole al diseño un sentido mucho más práctico y, con ello, más fácilmente visible como modificable. Además queda más claro que es un proceso mental, previo, de configuración antes de la acción. La palabra diseño remite al pensamiento de cómo organizar componentes antes de poner manos a la obra.

Técnicamente podría decirse que un plan también es un diseño, y sería correcto. Pero como el lenguaje no es algo ascéptico, por algún motivo los efectos que causan estas palabras en las personas son diferentes. Entre lo denotativo, el significado básico de la palabra en sí, y lo connotativo, el significado que se le otorga a la palabra, hay diferencias que afectan al instrumento.

Como todo acto humano, es contextual, y por tanto, si el significado otorgado afecta negativamente al medio, hay que buscar otra palabra que no tenga esa carga.

Etimológicamente diseño viene de disegno, designio, signare, cuyo significado sería “lo por venir”. Esto es, la visión del futuro, que se puede representar a través de cualquier medio comunicacional. Siempre es la pre configuración. El término “plan” es algo más estructurado. El hecho de que el plan sea generalmente un escrito le confiere una mayor rigidez que afecta la visualización mental como un instrumento de gestión y, por tanto, modificable.

Se aborde como diseño o como plan, lo cierto es que para dominar la complejidad que el turismo conlleva, y que el mix de organización, modelo, diseño estratégico, tiempos, espacios, productos, diseño comunicacional, valor y todo lo visto hasta ahora no lleve al caos ingobernable, las instancias planificadoras son buenas, y los planes buenos instrumentos para guiar la gestión.

Lo peor que le puede su- ceder a cualquier plan es haber sido elaborado sobre la base de fórmulas prescriptivas, creyendo con ello que el plan elimina la incertidumbre. Lo máximo que se puede esperar de un plan es que permita orientar los recursos dentro de un estado dinámico, complejo, caótico y jamás determinista.

Como elemento de referencia del futuro deseado, el plan debe iluminar hacia adelante, a sabiendas que ese futuro es una ruta que tiene pocas señales, donde los actores inmersos en el sistema que se gestiona como los de otros sistemas van cambiándolas. Ello explica por qué muchas veces el plan encorseta en vez de dotar de libertad. Cuando el devenir se vuelve confuso, tiende a mirarse mucho más por el espejo retrovisor que hacia adelante. Se mira hacia atrás y se fetichiza al plan como el dogma de fe que no debe modificarse. Frente a ello, aceptar que son los diseños y conceptualizaciones los instrumentos más válidos para lidiar con la incertidumbre y el caos no es simple, pero sí me atrevo a decir que imprescindible.

Las técnicas de planificación que suelen utilizarse no permiten muchas variantes. Diagnóstico, definición del futuro deseado, finalidad, objetivos, estrategias, metas, recursos, sistemas de organización, sistema de evaluación, recursividad. Cuestiones internas y externas que pueden modificar el estado de situación.

La pregunta es por qué, si generar un plan es de alguna manera seguir un camino crítico en el cual hay que llenar todos los casilleros para llegar a una elaboración precisa y preciosa, más de una vez el plan parece llegar a una suerte de cartel luminoso que dice “game over”, con la diferencia respecto a los video juegos que no siempre es posible hacer click en “volver a empezar”.

La experiencia de trabajar con funcionarios nacionales, provinciales y municipales de turismo, con emprendedores mini pymes, empresarios pymes, consultores y asesores, con docentes y alumnos de carreras de turismo, inclusive en posgrados y maestrías que convocan ya a profesionales, y sobre todo atender turistas en nuestro B&B, me indica que uno de los principales problemas, quizá el más importante, se localiza en una gran y única cuestión.

UNA CLAVE IRRENUNCIABLE.

El olvido de la premisa máxima de la actividad: sin turistas no hay turismo. Se escribe ahora así en mayúsculas porque su olvido es quizá el mayor de los pecados mortales.

Es común encontrar que tanto al turismo como a los turistas se los da por sobrentendidos.

Que el turismo siempre es posible y que los turistas siempre van a existir, casi como una fatalidad. Es como si Aristóteles hubiese resucita- do y dijese que el turismo es un hecho natural y por tanto va a producirse.

Craso error. Tremendo error. Fatal.

El turismo no es un hecho natural ni tiene forzosamente que concretarse. Puede serlo. Puede suceder. Pero nada permite suponer que está regido por alguna ley de gravedad inefable que hace que con un plan y algunas acciones se concretará y que los turistas caerán como abejas al perfume del polen en primavera.

Como se ha señalado más de una vez, antes de llegar al plan hay que investigar si se cuenta con las capacidades, voluntades y predisposiciones necesarias del conjunto de actores y elementos imprescindibles. Inclusive de los turistas.

Mucho inventario de recursos. Mucha fórmula para transformarlos en atractivos. Casi ningún inventario de atributos, y menos aún investigaciones respecto a las posibles demandas.

Y sin embargo, se hacen planes y planes, estratégicos y operativos, y luego se hacen planes de marketing que deben decir cómo se llega a los objetivos y metas ya de- finidos. Y peor aún, muchas veces a estrategias también ya definidas, todo mirado des- de la oferta.

Comenzar por el modelo de desarrollo hace que resulte imprescindible que se hable de la capacidad real y no voluntarista de concretarlo. Es suicida tomar decisiones de esta naturaleza sólo entre vecinos bien intencionados, incluso aunque muchos tengan inversiones en el sector turístico. También hay que evaluar su verdadera capacidad y hasta voluntad de llevarlo adelante.

Los temas de poder y recursos no son menores, y tanto en Política Turística, metodología para su concepción y diseño (2001) como en Turismo, la esencia del negocio (2007) he llamado la atención sobre esto. Si quienes definen el modelo de referencia no poseen poder ni recursos para volverlo una guía real de la gestión, es una excelente expresión de deseos carente de fuerza. Esto ubica al conocimiento a la cabeza de los recursos. No datos e información, sino conocimiento. Ojalá fuese también sabiduría…

Es altamente conveniente que el modelo se defina considerando también a los clientes y el rol que les cabe como partícipes necesarios. Pensar que organizada y armonizada la oferta dentro del territorio de destino, descriptos los recursos, elaborada una lista de atractores y escrito el plan alcanza para que los turistas tengan ganas de ir a ese destino es un completo desatino.

Como camino más práctico se sugiere que antes de elaborar un plan se genere una estrategia para llegar al plan, que incluya el conocimiento de la demanda posible, basa- da en estudios cuanti y cualitativos y de fuentes primarias más que secundarias.

La estrategia que en lo personal propugno es trabajar sobre los temas fundacionales de modelo y diseño, y luego pensar en planes.

Fuente: Ladevi
22/01/2016