Travelport: Redefiniendo cómo mantener el éxito

Travelport se reunió con proveedores, socios y clientes de todas las Américas, en Florida. En pleno proceso de replanteo, la empresa comienza a hablar de otros conceptos: el de ser una plataforma comercial, el de redefinir el ecosistema de viajes y el de entender que para mantenerse en la cima es necesario hacer cambios mirando al futuro.

Redifiniendo el comercio de los viajes”, es el eslógan que utiliza por estos días Travelport. Y ese planteo dominó las jornadas de la Americas Costumer Conference (ACC) 2016 que la empresa organizó en Key Biscayne, Florida. La cita reunió a cerca de 300 asistentes, entre representantes de TMC’s, aerolíneas, hoteles, ejecutivos de Travelport y socios estratégicos.

Justamente, y en la apertura, Ron Cole, vicepresidente senior de Ventas de Travelport para Estados Unidos, comentó: “Debemos reedificar el éxito. Hemos acompañado a las agencias por 15 años, pero muchos de los empleados con los que trabajamos han crecido y han aparecido otros más jóvenes: no podemos seguir haciendo a futuro lo mismo que hicimos en el pasado, para obtener el mismo éxito”.

El ejecutivo fue el encargado de conducir el evento como un verdadero maestro de ceremonias.

También le puede interesar: Marketing turístico: Turismo 2.0

LA IDEA DE LA CO-CREACIÓN

“El concepto central es la co-creación. La idea es que con un Lego convencional, el que traía grandes bloques y estaba destinado a los más pequeños, se podían fabricar cosas sencillas. Para construir cosas más complejas son necesarios bloques más pequeños”, indicó Brett Kidd, director Regional de Travelport para las Américas.

Una de las primeras exposiciones corrió a cargo de David Nour. Más allá de liderar su propia empresa de consultoría, Nour Group, este ejecutivo es autor de varios libros como “Economía de relación”,

“ConectHabilidad” y “El retorno del impacto”. “Lo que lo trajo aquí quizás no lo lleve al futuro. Por eso es el momento de co-crear, de jugar mostrando las cartas. Claro, no es el estado natural, es cierto. Pero hay que liderar el cambio, porque en el futuro cada modelo de negocio será atacado y puesto en entredicho”, comentó Nour.

Para el especialista, “hoy no basta con un buen producto, hay que generar un lazo emocional con el usuario, en donde se necesita autenticidad; la conversación es fundamental (hablar con los clientes, los proveedores y los empleados); es necesario innovar; aceptar que fallar es parte del aprendizaje y adaptarse para no morir”.

Finalmente, para Nour hay que generar “una experiencia de marca. Conocer el pulso del negocio, ser proactivo. Hay que pensar diferente, desafiar todo y replantearlo”.

EL NEGOCIO MÓVIL

Para avanzar sobre el negocio de los móviles se conformó el panel con Neil Laidler, director regional para las Américas de MTT; Rose Stratford, vicepresidente global de Relación con los Proveedores de BCD Travel; y Justin Warby, vicepresidente de Ventas Directa e Innovación Estratégica de Etihad. Los ejecutivosde ambas empresas contaron su experiencia relacionada con el desarrollo de apps para celulares. La directiva de BCD recordó: “Teníamos necesitad de una app para los itinerarios, la duda era si la producíamos o la comprábamos. Y decidimos asociarnos conMTT para desarrollarla. Eso demandó que aprendiéramos cómo hacerlo”. “Entre otros usos, una app resulta ideal para manejar servicios cortados. Porque la diferencia reside en cómo manejamos mejor los problemas. Y en ese sentido las apps ofrecen alternativas. Ellas brindan muchas oportunidades e información relevante”, dijo Stratford. Para la ejecutiva de la agencia corporativa el “contenido debe ser relevante” y hacer foco “en todo el viaje, en todo el proceso”.

Warby, por su parte, comentó que el 80% de los pasajeros “utilizan diversas plataformas. Hoy hay 30 o 40 apps, estaría bueno concentrar la data en 3 o 4. Debemos ser ágiles porque la tecnología se mueve”. Para el gerente de Etihad hay “ver qué funciona y qué no. No se han hecho inversiones y la realidad es que los pasajeros no bajan las apps muchas veces. Hay que hacer inversiones y motivar para que las bajen, porque hacen el viaje menos estresante, más simple, y generan beneficios intangibles”. Pero también palpables: “El primero es la reducción de costos. Las apps ayudan a resolver problemas, sobre todo cuando se produce una interrupción de servicios porque generan ahorros de miles de millones”, concluyó Warby.

CON EL OJO EN LA HOTELERÍA

Singularmente y en esta idea de redefinirse y redefinir el ecosistema turístico que la rodea, Travelport sabe que la hotelería juega un rol fundamental. No en vano la empresa es la tercera o cuarta distribuidora mundial de hoteles. Por eso uno de los disertantes de la conferencia fue David Zimmer, responsable global del Producto Hotelero de Travelport.

“Debemos entender la conducta del viajero y predecirla. Buscar oportunidades para eliminar los elementos de fricción”, remarcó el ejecutivo a la hora de centrarse en los desafíos. “Debemos tener en cuenta tres tendencias: a los prosumers, la perspectiva tecnológica y la perspectiva de la competencia”, dijo Zimmer.

“Los prosumers son consumidores profesionales. Hay que dilucidar cómo se integran las redes sociales y cómo impactan los nuevos actores como Airbnb o Uber en el panorama actual”, comentó el ejecutivo de Travelport.

Durante su presentación, Zimmer cedió la palabra para las presentaciones específicas de dos empresas socias: Suzanne Neufang, vicepresidenta para las Américas de HRS; y Oral Muir, vicepresidente global y de Estrategia Multicanal de Marriott.

LA REVOLUCIÓN DE LOS DATOS

En lo que constituyó el panel más numeroso de la conferencia, Jason Nash, vicepresidente de Marketing e Incubación de productos de Travelport; dialogó con Oral Muir, Suzanne Neufang, Julie Kyse, vicepresidenta de Servicios Asociados de Transporte para Américas, Europa y Medio Oriente de Expedia; Matt Cameron, COO de Christoferson Business Travel; y Chris Engle, vicepresidente de Comercio Aéreo para las Américas. En una charla abierta, la conversación fue derivándose y centrándose en la información, lo que se conoce como el Big Data y la utilización de perfiles de los viajeros.

“Creo que los proveedores no entienden a sus clientes. Cada uno tiene una pequeña imagen o perspectiva y no ven el conjunto”, comentó Nash y concluyó: “En definitiva, la personalización es mucho más que dar información, es ayudar a la toma de decisión”.

Engle se refirió a la combinación entre la información personal y la descomoditización que suponen, por ejemplo, los ingresos auxiliares. “La gran pregunta sigue siendo quién es el cliente y quién su dueño”, dijo Engle y continuó: “En Estados Unidos y Canadá, las aerolíneas se enfocaron en los costos. Pero las nuevas inversiones no solo apuntan a los costos sino también a la rentabilidad, y desde esa perspectiva vale la pena para ellas pagar por más valor. Como usuario me parece interesante que las aerolíneas me conozcan, anticipen y conozcan lo qué quiero y cuándo”.

Por su parte Julie Kyse, de Expedia, habló de la relación de la OTA (Online Travel Agency) con las aerolíneas. Dijo que aunque en un comienzo fue dura “hoy nos ven como sus socios estratégicos. Y nosotros mismos comprendimos que debemos compartir información con ellas”. “En definitiva, todos queremos que el pasajero tenga una buena experiencia, y la mayoría entiende que es mejor colaborar”, agregó la directiva. Finalmente definió: “No sé si me gusta que sepan tanto de mí”, con relación a los perfiles y la información privada de los viajeros, “pero creo útil armar un perfil único”.

Oral Muir consideró que es vital que el pasajero “entienda que hay costos”. “Nos encantan las innovaciones… y las fiestas, pero alguien tiene que poner la comida y la bebida y siempre es el mismo y llega un punto en que no podemos más”, dijo el directivo de Marriott. “Hay que mantener un equilibrio en el control de los datos, pero la realidad es que, en definitiva, Google nos conoce más que nuestra propia esposa. Creo que el cliente debe elegir la personalización, fijar el hasta cuándo y hasta dónde”, repuso Muir. “Todos en el ecosistema de los viajes debemos entregar valor. El costo afecta al consumidor y por eso debemos compartir la data para atajar al pasajero, buscar estándares y compartirlos”, concluyó el ejecutivo.

Para Suzanne Neufang aún persisten “muchas fricciones en el BtoB, necesitamos más negociación e información, más cooperación. Reservar un hotel es algo muy personal y todavía persiste el problema de la seguridad, en qué manos pueden caer los datos personales”.

EL TEMA DE LOS PAGOS

Aunque aún no suceda del mismo modo, en los mercados más avanzados como Estados Unidos o Europa, el tema de los pagos guarda cierta complejidad. Primero por lo que tiene que ver con el proceso de los pagos en sí (la reconciliación, por ejemplo, como instancia difícil) y segundo por la seguridad aplicada a todo lo relacionado con los fraudes.

De este tema se ocuparon Barry Landes, vicepresidente y gerente general de ENett para las Américas; Michael Pape, vicepresidente de Socios Estratégicos de MasterCard; Andy Downes, gerente General de Optimal Financial, y Clare Murphy, directora de Desarrollo del Negocio y Pagos de Travelport.

“Muchas agencias no sabe que se pagan cargos cuando se opera. De hecho, muchas corporaciones no entienden la mecánica de pagos ni tienen protocolos ni soluciones específicas adoptadas”, dijo la directiva de Travelport y continuó: “En cuanto al fraude, hay una autorización básica que comparara la información de la tarjeta con la de una lista negra, nada más, pero se necesitan niveles más avanzados para detectar el fraude”.

La realidad es que hoy el 60% del proceso es manual… hay mucho para hacer. Y esto se relaciona con que la mayor seguridad hoy la brinda la vía analógica. La tecnología llega para resolver esto y allí reside la popularidad en aumento de las tarjetas virtuales, que permiten un pago individual por segmento”, dijo Michael Pape.

En el mismo sentido, Landes reforzó detallando que mientras “las soluciones de pago pueden ser automatizadas, la reconciliación sigue siendo manual”.

Downes, de Optimal Financial, fue más contundente al afirmar que los pagos digitales “pueden resolver el tema de la reconciliación y abaratar los procesos. Sobre todo porque las tarjetas virtuales son para un uso único, y con un monto máximo”.

travelport-web

TRAVELPORT LABS

Una de las experiencias más curiosas que está desarrollando Travelport, y que tiene que ver con su replanteo del negocio, es el desarrollo de un área de incubación de empresas e ideas. A ellas se refirió Nathan Bobbin, director senior de Innovación de Productos. “Resolver problemas que a nadieimportan es un fracaso. Por eso validamos total y continuamente lo que hacermos con el mercado”, dijo el especialista. “La incubadora busca valor en el ecosistema de viajes. Usa datos empíricos del mercado y muestra el producto. Travelport contribuye así a generar nuevas empresas, empleos y productos, en procesos de 16 semanas de duración”, dijo Bobbin. “No invertimos en la idea en sí, porque sabemos que va a cambiar, lo hacemos en el equipo, que es lo que importa. Buscamos la innovación pero también la disrupción”, agregó el ejecutivo.

Bobbin citó a continuación diversos ejemplos de desarrollos de herramientas, como Travelport Resolve o Tagibletravel, o apps como Livingua y Pictravel, entre otras.

Fuente: Ladevi
24/06/2016